Etablieren neuer Führungskultur (Change Prozess)

Ausgangslage
Nach einer „Beinahe-Insolvenz“ ging das Unternehmen mit neuer Geschäftsführung in die Weiter-Entwicklung des Unternehmens und suchte dabei Unterstützung.

Ziele

Das habe ich gemacht
Meine Tätigkeit im Unternehmen begann im Dezember 2013 mit einem Strategie-Workshop, an dem die Geschäftsführung sowie vier strategische Führungskräfte beteiligt waren. Hier wurde eine differenzierte Diskussion über den Anlass, das Anliegen und den konkreten Auftrag geführt. Ebenfalls zur Sprache kamen die emotionalen Auswirkungen des Insolvenz-Verfahrens für die Belegschaft. Mit einer Analyse der Ist-Situation, die eine Aufstellung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens beinhaltete, ging es weiter. Im Anschluss wurde die Neuausrichtung geplant. Die Führungskräftekultur sollte gemeinsam entwickelt werden. Außerdem sollten die Führungskräfte zu einer starken Mannschaft zusammenwachsen und somit die Führung attraktiv gestalten, um Nachwuchskräfte zu sichern.

Im April 2014 hat eine Gruppenveranstaltung mit 50 Personen (freiwillige Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens) stattgefunden. Darin gab es Raum für grundsätzliche Diskussionen zum Thema Führen und Leiten. Das führte zu einer gründlichen Auseinandersetzung auf breiter Mitarbeiter-Ebene. Innerhalb von Open Space und World Café wurde weiter über zukunftsfähige Führungsszenarien diskutiert. Am Ende konnten aus der Veranstaltung konkrete Maßnahmen für das weitere Vorgehen abgeleitet werden.

Der nächste Schritt war die Erarbeitung der neuen Führungskultur. Im Juli sowie September 2014 sind wird dazu übergegangen die neuen Führungsleitsätze zu entwickeln. Dafür bildete sich ein gemischtes Projektteam aus Führungskräften und Mitarbeitern. Das Ziel dabei war, einen gemeinsamen Rahmen für eine zukünftige Führungskultur zu schaffen. Es kam zur Vertiefung der Diskussion und Auseinandersetzung mit dem Thema „Unser Verständnis von Führung“. Ein wichtiger Baustein hierbei war die Reflektion und Würdigung der unternehmenskulturellen Herkunft und das Sensibilisieren der Teilnehmer für die Phasen der Veränderung sowie den sehr individuellen Umgang mit Veränderung.

Auf den Ergebnissen aufbauend definierten wir mithilfe einer strukturierten Werte-Diskussion sowie einer Kultur-Analyse wie das zukünftige Führungs-Format aussehen sollte. In dem Zusammenhang erarbeiteten wir eine Ziel-Kultur und entwarfen die Entwicklungsrichtung. Es fand auch ein differenziertes Erarbeiten von Vision, Mission, Kern-Werten und Führungsprinzipien statt.

2015 starteten wir mit der Führungskräfteentwicklung „Führung persönlich nehmen“ auf Basis des bisherigen Prozesses. Die Führungskräfte durchliefen dann in Kleingruppen ein drei-moduliges Führungskräfte-Programm, in dem diese gestärkt und qualifiziert wurden. Mit der gesamten Führungsmannschaft reflektieren und bauen wir die Führungskultur des Unternehmens weiter aus.

Ergebnis
Am Ende des Prozesses hatten wir eine mobilisierte und sensibilisierte Belegschaft für die Zukunftsthemen Wirtschaftlichkeit, Wettbewerbsfähigkeit und Führungsverständnis des Unternehmens. Es entstand ein gemeinsames Führungsleitbild und damit eine starke Vision, klare Mission sowie Führungsprinzipien für eine proaktive Gestaltung des Unternehmens. Die Führungskultur wurde etabliert und die Vergangenheit emotional aufgearbeitet. Zusätzlich konnten die dezentralen Organisationseinheiten für Entscheidung, Führung und Verantwortung gestärkt werden.


Fallbeispiel 2: Entwicklung der Führungskultur