Entwicklung einer nachhaltigen Personalstrategie

Ausgangslage
Geschäftsführung und Personalleitung sahen Handlungsbedarf bezüglich der Funktionen und Rollen der Führungskräfte. Die Tätigkeitsfelder waren unklar, jeder machte das, was er für richtig hielt. Dabei wurden die internen Prozess-Schnittstellen ignoriert und übergangen. Dadurch kam es zu Verzögerungen innerhalb der Projekte. Zudem war die Kundenansprache unklar und die Situation insgesamt nicht zufriedenstellend.

Ziele

Das habe ich gemacht
Mit der Geschäftsführung wurde eine neue Konzeption der Personalinstrumente, darunter das Unternehmens-Organigramm sowie Funktionsbeschreibungen für die einzelnen Führungsstellen erarbeitet. Im Anschluss daran haben wir einen Tages-Workshop durchgeführt. Hier wurde die Ist-Situation mit der kompletten Führungsmannschaft analysiert.

In den darauf aufbauenden Führungskräfte-Trainings mit allen Führungskräften konnten die Rollen, Aufgaben und Erwartungen jedes Einzelnen im Detail geklärt und die Führungsrolle klar definiert werden. Die drei Trainingsbausteine vertieften insbesondere Kommunikations- und Gesprächstechniken (Kommunikation, Feedback, Kritikgespräch).

Um die Prozesse zu optimieren, wurde ein Projektteam aus Führungskräften zusammengestellt, das Engpässe aufzeigte, Schnittstellen-Problemen aufdeckte und dafür operative Lösungsszenarien entwickelte – und diese mit der gesamten Führungsmannschaft diskutierte und vertiefte.

Innerhalb mehrerer Kommunikations-Trainings wurde der persönliche sowie telefonische Umgang mit Kunden von Monteuren und dem Back-Office verbessert. Als letzte Maßnahme gab es ein Coaching für die Geschäftsführung, um die eigene Besprechungskultur zu reflektieren und neu aufzustellen.

Ergebnis
Die Rollen und Verantwortlichkeiten der Führungskräfte konnten geklärt werden und die Führungsmannschaft neu aufgestellt. Die Führungskräfte waren nach meinem Training für ihre Führungsrolle qualifiziert. Zudem wurde die interdisziplinäre Kommunikation innerhalb der Abteilungen verbessert, die Prozess-Schnittstellen optimiert und die Geschäftsführung gestärkt.


Fallbeispiel 1: Entwicklung einer leistungsgerechten Bonus-Auszahlung