Einführung von Lean Kommunikation

Ausgangslage
Die Geschäftsführung des Unternehmens war unzufrieden mit dem Zustand in der Arbeitsvorbereitung.

Das Zusammenspiel des Teams untereinander war nicht wirklich gegeben. Eine Lagerbildung aus „Wir“ und „die Anderen“ förderte eher ein kommunikatives „Gegeneinander“ als ein produktives „Miteinander“. Die Prozesse waren undurchsichtig und Aussagen der Mitarbeiter wie z.B. „Wir haben so viel zu tun“ konnten nicht wirklich überprüft werden.

Ziele 

  • Formung EINER Mannschaft mit der Mentalität „WIR kümmern uns!“
  • Erhöhung der Effizienz der administrativen Prozesse
  • Verbesserung der Problemlösekultur

Das habe ich gemacht
Basis des gesamten Prozesses war das Konzept des Lean Managements in der Administration. Die Erarbeitung und Einführung erfolgte zuerst im Geschäftsführungskreis anhand von strategischen Workshops zur Neuausrichtung in den Themen Business-Strategie, Einbindung der Führungsmannschaft und vor allem der Kommunikationsstrategie. Im Anschluss wurden drei Stufen in der Arbeitsvorbereitung durchlaufen.

Analyse der administrativen Unternehmensprozesse

Die Mitarbeiter wurden für das Denken in wertschöpfende Leistungen, unterstützende Leistungen und nicht-wertschöpfende Leistungen sensibilisiert. Danach wurden gemeinsam die Schwachstellen wie z.B. Warten auf Informationen, Suchen von Unterlagen, hohe Reibungsverluste an den Schnittstellen identifiziert, das Verschwendungspotenzial erkannt und die Probleme sichtbar gemacht. Von Anfang an war die offene Kommunikation untereinander, das Lernen über Missstände zu reden und das Entwickeln gemeinsam getragener Lösungen im Vordergrund.

Schaffung struktureller Voraussetzungen

Um einen strukturierteren Ablauf zu erhalten, wurden die Teams am Kern-Prozess entlang (Angebotserstellung – Programmierung – Auftragseingabe) aufgestellt. Die dabei aufkommenden Ängste und Blockaden arbeiteten wir noch während des Struktur-Aufbau-Prozesses auf. Außerdem wurde einige Zeit investiert, die Einstellung der Mitarbeiter zur Philosophie des Lean Managements in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern, bevor wir Lean-Tools einsetzten, um weitere Optimierungen vorzunehmen. Um den Zusammenhalt zu stärken und die Gruppendynamik zu aktivieren wurde ein Outdoor-Team-Event mit allen Mitarbeitern der Arbeitsvorbereitung durchgeführt.

Optimierung der Abläufe

Um den Ablauf zu optimieren wurden die einzelnen Mitarbeiter zum Thema Selbstorganisation geschult. Wir strukturierten und optimierten zusammen die jeweiligen Arbeitsplätze (hier arbeiteten wir mit der bewährten Lean Methode 5-S). Weiterhin wurden die Mitarbeiter in Arbeitstechniken wie Zeitmanagement und Prioritäten-Matrix geschult.

Im zweiten Schritt wurde die Zusammenarbeit des Teams gestärkt indem Zuständigkeiten geregelt, Spielregeln für den Umgang und Vereinbarungen untereinander eingeführt, Abläufe standardisiert und Besprechungsstandards geschaffen wurden.

Zum Schluss folgte die Prozessoptimierung mit der Analyse des Ist-Zustandes, Definition des Soll-Zustandes, Festlegen der Verantwortlichkeiten, Definieren der Standards sowie Umsetzung, Etablieren der Visualisierung als Führungsinstrument, Qualifizierung der Mitarbeiter und Einführen der Lean Methoden. Hier wurden Kennzahlen pro Prozess-Schritt definiert und ermittelt. Sie bilden nun den Anhaltspunkt für die Steuerung des gesamten Prozesses in der Arbeitsvorbereitung.

Ergebnis
Die Abteilung Arbeitsvorbereitung konnte neu aufgestellt und die Kommunikation untereinander verbessert werden; neue Strukturen und Zuständigkeiten wurden geschaffen und eine interne Lean-Managerin etabliert. Die Abteilung erlangte anhand der definierten Spielregeln eine „Wir“-Mentalität. Es konnte ein transparentes Prozessmanagement eingeführt werden. Anhand von Auftragswänden wurden Auftragsaufkommen, Prioritäten und Engpässe sofort sichtbar, was die Unterstützungskultur untereinander förderte. Mithilfe der eingeführten Kennzahlen konnten die administrativen Prozesse im Unternehmen besser gesteuert werden. Die Kennzahlen werden nun durch Kennzahlen-Verantwortliche ermittelt und führen zu einer ganzheitlichen Steuerung. Monatlich finden nun Strategie-Runden mit einem Kernteam statt. Dafür wurde die wöchentliche, unproduktive Produktionsbesprechung abgeschafft. Stattdessen gibt es nun jeden Morgen fest getaktete 5-10 minütige Stehungen in jedem Team, die den Tagesablauf transparent machen getreu dem Motto: kurze Wege, schnelle Entscheidungen, produktive Prozesse.


Fallbeispiel 2: Positionierung und Stärkung des Leitungsteams